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连锁企业如何实施股权激励?(案例分析)

发布时间:2019-11-07 11:18:16 浏览次数:1970

对于连锁门店形式的行业,无论你是从事哪一块,如果商业模式够牛X,那么只需标准化,进行快速复制,就能短时间内发展到一定规模。我们都知道,企业发展是要经历四个阶段,初创期、成长期、成熟期和衰退期,当企业在初创期时,企业主要关注的是业务模式,要活下来;但当企业在成长期时,就需要考虑基础管理体系、规范制度化的管理,才能走向成熟期。在成长期这个阶段时,企业的业绩每年都在递增、扩张,就需要大量人才。连锁企业的复制,不仅仅是对模式、管理的复制,重要的是人才的复制,既需要过程培养,又需要激励留住。

有时候老板总说,招人难,培养人更难,其实激励人是难上加难。据数据统计分析,77%的人离职的最根本原因就是对薪酬不满意,这不再是一个完全高薪留人的时代,而是要从物质上、精神上、事业人综合考虑去留人的时代。完全用一套机制已经不能完全适应当前的时代了。因此股权激励也就成了一个必要手段,尤其是连锁模式的经营。当你通过股权激励把人才激励到位,既能够复制人才,也能够支撑企业的高速发展。 

案例解析:

培训行业有一定知名度的某培训集团,主要做技能方面的培训。全国近20个地区都有他的分校,通过不同的阶段发展,他们也是用了不同阶段的管理手段,发展到今天。就止前而言,集团考虑的就是要用权股权激励留住人才。在近几年里,总有个别分校的校长,自己出去开办小规模的培训,虽然小,却也是竞争对手,那么与其给自己培养竞争对手,为什么不把他们变成事业合伙人呢。在和老板沟通的过程,主要针对四个大方面展开交流。

一、总部对各区域高管如何长期激励?

明确集团总部与各区域分校之间的关系,在分地区分校独立核算的情况下,集团可向分校收取两项费用:①品牌授权费;②管理费。通过签订品牌使用协议、收取咨询服务费、文化出版费等类似费用这些“软”项将母子集团联结起来。 

母子公司的组织架构一定要明晰,将个人形象架于企业之上是管理大忌,组织一定要做到扁平。而集团大本营一定要做到顶端封闭、保守,可借鉴“李嘉诚与李嘉诚旗下公司”的例子。

二、如果将来上市,应提前考虑什么?

目前教育行业上市企业太多,当前上市比较困难。另外上市也将面临一系列风险,因为上市后受到资本控制加大,并且透明度增强。另外上市之前要先把股权激励做好,完善整体的管理机制,把公司做成生态型公司,在实施股权激励过程中是需要对财务进行规范的,也可以为将来上市提前做相应的准。

上市前,股权激励可以多层次、多角度、多模块、多形式的去进行,上符合公司法的范围下实施即可,一定上市,股权激励就会受到一定的限制性,对人员、模式等都有规定,要考虑证券法、上市公司管理办法等等。因此,如果考虑上市,一定要做好两手准备:首先要将公司做健康,其次再考虑上市。

三、具体的激励方案及划分比例?

在公司组织架构比较清晰完善的前提下,再考虑具体的方案,方案中包括:分配对象(高管、中层),年限,分配比例等。

分配的具体比例与行业属性有关系,在轻资产的企业中要注重“激励+引导”的方式,目前分配对象最多到各区域校长,副校长可象征性的分配些。

四、绩效制度如何完善摆脱人力资源招聘危机?

目前集团绩效主要采用“绩效+提成”的方式,对基层无吸引力,面临人力资源招聘危机的问题。结合这种情况,建议组织一定要建立系统的工资体系,一般员工离职主要有两个原因:一是工资低,二是不公平。建议将工作进行切割,从而降低工作难度,工资可根据内部岗位属性设置不同等级,并且每个阶段岗位均有淘汰。

“工资+提成”的绩效考核,提成只是对业绩的认可,如果工资低,提成高,员工的忠诚度就低;反之,积极性就差。

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